Contesto contemporaneo e complessità

Trovare un termine che sia in grado di connotare l’epoca odierna è una sfida assai complessa. Adam Tooze, storico inglese e professore presso la Columbia University, ci aiuta in questo arduo compito coniando il termine policrisi. Un vocabolo che vuole descrivere e sottolineare la simultaneità delle crisi in corso in molteplici ambiti: dalla geopolitica al cambiamento climatico, dalle disuguaglianze sociali allo sviluppo di nuove tecnologie. In un contesto allo stesso tempo frammentato e interconnesso, in cui molteplici livelli si sovrappongono e si fondono, le sfide diventano sempre più aggrovigliate e difficilmente risolvibili in autonomia. Essere quindi in grado di vedere il quadro più grande e di generare risposte all’interno di esso diventa oggi più che mai necessario.

La continua mutevolezza dei tempi contemporanei porta con sé una domanda sempre più frequente e comune: nel 2026 ha ancora senso investire risorse nella strategia o è forse diventata un esercizio anacronistico e statico?

Il ruolo della strategia nell’economia sociale

La nostra esperienza pluriventennale, al fianco di organizzazioni dell’economia sociale, ci porta ad affermare con certezza che la strategia non sia mai stata così vitale: essa, infatti, non ha il compito di prevedere il futuro ma di creare le condizioni per modellarne il preferibile[1].

Troppo spesso, infatti, notiamo che si innesca un errore alla base: i sogni vengono confusi con gli obiettivi e l’avere successo con la strategia. Diventa quindi fondamentale sottolineare come un’Organizzazione che si limita a fissare degli obiettivi di sviluppo o a proclamare visioni non sta facendo strategia: sta, nel migliore dei casi, esercitando il goal setting[2].

Elaborare una strategia è un esercizio che implica scelte difficili e coraggiose: è definire non solo cosa faremo, con quali risorse e con chi, ma soprattutto cosa sceglieremo di non fare, quali risorse non utilizzeremo e chi non coinvolgeremo.

Pianificazione strategica come investimento consapevole

Per quale motivo, dunque, la pianificazione strategica rappresenta oggi un investimento consapevole e lungimirante?

Nonostante il futuro resti confuso e sconosciuto, il percorso per affrontarlo deve essere strutturato e trasparente[3]. Una buona strategia agisce quindi come una bussola in un mondo inesplorato. Avere un quadro di riferimento in grado di allineare le priorità per l’Organizzazione e di allocare le risorse circoscritte là dove potranno avere il loro massimo impatto, va nettamente oltre un esercizio di stile. Evitare questa fatica comporta rischi ben maggiori a livello di gestione operativa. Vagare in modo incerto senza sapere cosa ci aspetta sotto la superficie non sembra essere il miglior modo per tutelare e garantire l’identità, la Missione e i valori dell’Ente.

Dal divario tra visione ed esecuzione all’impatto

Anche negli anni recenti, abbiamo purtroppo visto numerosi progetti fallire non per mancanza di buone intenzioni quanto più per una corsa all’implementazione, manchevole di un’analisi dei fattori critici o delle opportunità. La pianificazione strategica permette di colmare quel divario che si frappone tra visione ed esecuzione attraverso l’individuazione e la valorizzazione dei fattori in grado di moltiplicare l’efficacia degli sforzi.

Il piano strategico come processo vivo e adattivo

Da ultimo, ma come sempre non in ordine di valore, vogliamo sfatare il mito secondo il quale i piani strategici siano statici e incapaci di evolvere con le circostanze. La cultura della pianificazione favorisce infatti il diffondersi, all’interno di un’Organizzazione, di robustezza e adattabilità. Il piano strategico è un documento vivo che, se non viene abbandonato ma anzi alimentato, permette di reagire con prontezza agli imprevisti e alle situazioni mutevoli.

Strategia e futuro dell’economia sociale

Se si vuole quindi sopravvivere al contesto di policrisi, evitando di diventare i primi soggetti avviati verso l’estinzione, è necessario dotarsi di una pianificazione strategica attraverso la quale si cercano soluzioni flessibili al contesto futuro, restando aperti con consapevolezza a nuove interazioni. La strategia non è quindi un lusso da concedersi in tempi calmi, ma una necessità per tempi turbolenti[4]. Solo così l’Organizzazione avrà la garanzia di trasformare la complessità in fattore di crescita e l’incertezza in impatto reale.

Note

[1] European Commission – Strategic Foresight: https://commission.europa.eu/strategy-and-policy/strategic-foresight_en
[2] Rumelt R., Good Strategy Bad Strategy, Profile Books LTD, 2011
[3] Coussa G., A Strategic Mess, Stanford Social Innovation Review, 2022
[4] European Commission – Strategic Foresight: https://commission.europa.eu/strategy-and-policy/strategic-foresight_en